发布日期：2021-09-10
中国石油天然气集团有限公司财务管理体系创新实践
中国石油天然气集团有限公司财务管理体系创新实践
发布日期：2018-12-26 12:55
分享到：
为解决管理层级多、资金链条长、内部管理效率低、资金使用成本高等问题，中国石油天然气集团有限公司（简称集团公司）根据实际情况构建了一个有目标、有布局、有支撑、有手段并持续创新的财务管理体系，可总结为一个全面、三个集中（见图1）。同时，借助财务共享管理和金融控股运营两个平台提供技术手段和数据分析支持，实现了财务管理的六大转型：集权管理向分级授权管理转型；行政调控向市场配置资源转型；决策执行向决策支撑转型；价值核算向价值创造转型；职能管理向协同管理转型；事后监督向源头治理转型。
一、一个全面——全面预算管理
集团公司按照“统一管理、分级负责”的原则，对各类业务实施“集团总部—— 专业分公司—— 地区公司”三级全面预算管理体制（见图2）。
集团公司全面预算管理应用特点主要体现在以下四个方面：
一是追求先进，专业管理。按照“集约化、专业化、一体化”的管理思路，在生产经营业务管理中设立10个专业分公司，将集团公司所有的业务活动分成勘探生产、炼化、销售等不同板块。同时，通过建立专业分公司，将相关业务板块的下属企事业单位等聚集起来，发挥专业化管理优势，有助于各个集团公司对控股公司的业务“区别化”管理，因地制宜且有针对性地解决控股公司的管理问题。为充分发挥专业分公司的专业化、分权化管理优势，集团公司在全面预算管理模式上采取三级全面预算管理体制，并采取“统一管理、分级负责”的原则，使得集团公司整体预算目标可以有效、全面、合理落实到每一个基层个体。这一点充分体现出集团公司财务管理从集权管理向分级授权管理转型。
在制定全面预算管理目标时，首先采取对标管理办法，积极开展同行业对标，参考同行业的先进水平，关注国内外石油、天然气市场价格的变化并分析变化趋势；其次综合分析资源税、管输价格、成品油出口等影响因素的变化，根据不同业务板块的自身特点，制定出科学、合理的预算指标，逐渐实现集团公司财务管理从行政调控向市场配置资源转型。
二是优化要素，合理测算。为保证公司战略发展目标、优化生产要素，集团公司预算指标测算须遵循以下四点原则：投资总额与自由现金流挂钩；投资增量与投资回报挂钩；产、运、销、储与效益目标挂钩；薪酬增长与业绩提升挂钩。在以上四点原则的指导下，各地区公司在进行预算指标测算时会有所侧重，从而制定出更加科学、合理的业绩指标，同时推行投入产出机制，通过量化资源投入的预期效果，利用市场化模式配置资源，突出油气核心业务在预算制定以及预算执行上的比重。基于此，预算指标成为集团总部、各地区公司在未来经营活动中的重要参考依据，使得财务管理手段成为集团公司生产经营决策的支撑。这充分体现出集团公司财务管理从决策执行向决策支撑的转型。
三是关注效益，科学考核。集团公司为合理考核年度预算指标，构建了基于关键业绩指标（KPI）的业绩合同体系（见图3）。
关键业绩指标是分解的公司战略目标，可以反映出其驱动因素与重大经营活动变化情况，使得上层领导机构能够了解到影响价值关键因素变化的原因。同时，各地区公司、专业分公司可根据各自预算目标的实际情况确定自身的业绩考核指标以及各个指标所占权重。此举让所有员工都担负完成预算目标的责任。如果集团公司整体完成预算目标情况良好，则每个员工都可以因此获得一定的奖励，从而形成集团公司与个人双赢的良好局面。
四是预算分析，过程管控。预算分析是集团公司全面预算执行过程中的重要环节，通过对预算执行情况进行全面分析，并与业务预算分析相结合，从而把握住影响预算执行情况的真正原因，采取有针对性的措施，并对影响预算的因素做出有效调整，最终形成全面、科学合理的预算。同时，集团公司实行预算执行情况分析报告制度，按季度、年度对预算执行情况进行分析，并出具分析报告，对于预算指标执行差异超过一定百分比的项目，要求重点说明其差异形成的原因并提出整改措施，对于重要预算项目都要进行专题分析。除此之外，在预算执行控制方面，还建立了效益评价分析数据库，对列入集团公司投资计划、投入资金并形成资产和权益的项目实行全过程管理。
二、三个集中—— 会计集中核算、资金集中和债务集中
1．会计集中核算
集团公司会计集中核算应用特点主要体现在以下三个方面：
（1）形成体系完整、操作性强、涵盖集团公司全部业务的会计操作手册。自2006年起，集团公司对所属的90多家分公司、子公司现有业务进行了梳理，对现有财务报告进行了分析，并结合财政部发布的《企业会计准则（2006）》进行了研究和应用，制定了《财务报告流程手册》和《关键业务规则》，最终修订形成《集团公司会计手册》。在此基础上，制定了新的《标准化手册》，最终形成45 000多条标准化编码以及20多万条客户信息编码，并制定《用户手册》，进而为集团公司全面施行会计集中核算奠定了基础。
（2）根据不同的下属公司设置不同的责任中心。以下属公司川中油气矿为例，其主要责任中心为勘探财务科、管道财务科等部门。勘探财务科涉及的科目主要包括银行存款、应收账款等。同时，通过财务系统的各个功能板块（比如账务管理系统、地区公司间交易管理、应收应付、成本管理和辅助管理等）完成集团公司的会计一级集中核算。
（3）会计一级集中核算，优化、简化财务报告流程。为解决集团公司随着业务规模扩大、逐渐涉及海内外业务同时核算，造成的报告层次较多、流程长、速度慢、会计实体多、数据比较分散、信息共享差、难以进行实时的监督等问题，构建了“全球一套账”的财务管理模式，集团公司的下属企业都变成集中式财务管理系统“账套”中的一个责任中心。此举让下属企业既成为自身独立的会计核算实体，又是集团公司中受控的一个部分，由集团公司总部直接生成合并报表，通过实时记录内部原始交易的方式自动产生抵销凭证，各分支机构之间产生的内部交易能够直接对账，不会存在账目不平的情况，实现了合并报表由表抵法向账抵法的转变，简化了会计业务处理流程。
2.资金集中管理
集团公司资金集中管理应用特点主要体现在以下三个方面：
（1）司库管理体系，化繁为简。集团公司与下属企业在2014年以前采用两套资金集中管理模式，相对应地也采用了两个资金管理平台。为加强资金集中管理效率，进一步提高资金使用效益，集团公司构建了大司库资金管理平台。近年来，随着集团公司司库管理体系的不断升级改造，将不断实现资金管理功能的提升，进而提高境内外资金集中管理的效率。
（2）改变模式，下放资金自主权。伴随大司库资金管理平台的构建，对于下属企业的资金管理模式也发生了相应变化，之前各地区公司的收入、利润全部上交集团总部，这些款项的所有权归属于集团总部。自2014年以后，集团公司提出“集中共享管理”的理念，给地区公司更多的经营自主权，对于上交的款项拥有70%的使用权。若下属企业要进行投资活动，按照之前的模式，直接向集团总部申请资金即可，但是现在需要结合自己在集团总部的资金数目进行决策，此举有利于优化资金配置、节约不必要的资金支出。
（3）计划管理，实现资金有效管控。资金计划管理在集团公司资金集中管理体系中占有较为重要的地位，其实施有利于保持良好的资本结构和关注现金流的变化，是实施扁平化、精细化管理的重要手段。集团公司目前有资金年计划、资金月计划、资金周计划和资金日计划，与事前计划、过程管控和事后监督等形成系统，将整个公司经济活动置于全过程的管控之中，为集团公司资金的安全高效运转提供了有利保障（资金计划管理流程见图4）。
3.债务集中管理
集团总部根据年度资金预算，确定融资方案，借助公司综合信用，统一对外融资，采取“统一借入、统一偿还”的债务集中管理方法。此外，任何地区公司未经总部批准，禁止对外投资、对外借款、对外担保，从而规避了集团公司整体信用风险（集团公司债务集中管理模式见图5）。
集团公司对下属的全资子公司、分公司和控股子公司分别采取不同的债务管理方式：对全资子公司，集团总部采取了“对外统借统还、对内直接有偿发放”的管理办法，由集团总部统一向商业银行等金融机构借入款项、统一发行债券等，全资子公司不再采取自行筹资的方式筹集资金，同时集团总部将资金拨付给全资子公司时，将对全资子公司用款计划进行审批、分析，并制定合理的内部资金调剂方案（内部筹资利率略低于同期银行贷款利率）；对分公司，其债务管理采取内部付息的形式；对控股子公司，则采用委托贷款或提供担保的方式解决其资金需求。根据下属企业的不同性质制定融资方案，有助于充分考虑各下属企业的信用风险情况，进而降低集团公司整体风险。
三、两个平台
1．产融结合新模式—— 金融控股运营平台
集团公司下设资本股份有限公司，作为负责金融业务管理的专业化公司，是集团公司金融业务整合、金融股权投资、金融资产监管、金融风险管控的平台，目前管理多家金融企业，金融业务资质较为齐全，初步构建了专业程度高、服务质量优、业务覆盖广、发展能力强的业务格局。
集团公司打造金融控股运营平台的战略目标是协同有效发展金融业务，构建市场化、特色化、协同化的金融板块，打造具有核心竞争力和可持续发展能力的能源金融，并成为集团公司支柱产业之一。近年来，金融控股运营平台在境内外资金集中管理、低成本债务融资、商业保险集中管理等方面为集团公司及下属企业提供了全面的专业金融服务。同时，金融控股运营平台发挥了产业链的金融特色，助力了油气产业的发展。
2．从集中到共享—— 财务共享管理平台
集团公司财务信息化建设起步于1995年，先后经历了统一、集中、集成三个阶段，目前正在向共享阶段迈进。集团公司打造了拥有自主知识产权的财务信息系统，促进了财务工作的标准化、集中化、信息化、国际化，实现了集团公司财务管理手段的转型升级，有效支持了“一个全面、三个集中”财务管理体制的运行。同时，采用“设计思想国际化、开发实施本地化”的建设模式，降低了成本，并在此基础上，实施财务共享，进一步重塑、优化、简化了财务和业务流程，实现财务流程和业务流程的融合贯通，推动财务延伸到企业价值链的各个环节，助力集团公司财务管理由决策执行向决策支撑转型、价值核算向价值创造转型、职能管理向协同管理转型、事后监督向源头治理转型。
▷作者：闫华红 詹泽玉 | 首都经济贸易大学会计学院，荆宝森 李森 | 中国石油天然气集团有限公司财务部
▷来源：《财务与会计》2018年第22期
阅读更多文章