发布日期：2021-10-22
预算执行效果该如何分析？+ 查看更多
预算执行效果该如何分析？
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发布日期：2019-01-28 14:55
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预算执行分析是以预算目标为基本参照标准，综合运用多种分析方法及管理手段，对预算执行的结果进行评判，并提出预算执行改善的方法及建议的过程。可以把预算执行分析理解为预算执行情况的全面总结，通过预算执行分析，可以让管理层及预算执行者了解实际工作与预算目标相比，哪些方面做的比较好，哪些方面还有差距，有什么可行的方法可以改善实际工作。一方面，可以较好地把握预算执行进度；另一方面，可以制定预算执行改善措施，促进预算目标实现，对整体预算目标的实现做到心中有数。
预算执行分析采用“呈现现状、分析原因、制定策略”的逐层深入分析思路。预算执行现状分析客观全面呈现实际工作进度以及与预算目标的差异；预算执行产生差异原因分析采取多种方法深入揭示预算执行中产生问题的原因所在；预算执行改善建议则以前面的分析为依据，提出促进实际工作更好地向预算目标迈进的工作建议。
一、预算执行现状分析
预算执行现状分析的主要目的是呈现预算执行情况，以便全面了解整体预算目标及各分项预算目标的实现进度，及时发现哪些业务在预算执行中可能存在问题，为后续原因分析及采取行动提供基础。
现状分析包含的经营业务内容要全面且重点突出。普遍来说，重要的经营业务内容包括市场、销售、生产、采购、人力资源、资本性支出、职能管理管理等业务，但不同行业和不同企业的业务特点及其管理重点有所区别，实际分析要结合企业具体情况。如，同样是销售分析，传统制造业可能关注产品种类、价格、销售区域、客户类型等信息，房地产企业可能关注项目、户型、楼号、楼层等信息；同类企业，一家在某一阶段更关注成本信息，另一家则可能正在着力消减管理费用，需要对费用的增减进行更为详细的分析。
在预算执行现状分析时，需要将实际经营数据与预算目标对比，分析预算执行的进度及与目标的差异，如果做更为综合的分析，还会整合上期经营数据、历史同期经营数据等进行比较，综合采取对比、结构、排序等分析方法对某一时期的经营情况进行全面反映和评判，以提供更为全面客观的预算执行情况。
二、预算执行差异原因分析
前面预算执行现状分析只是呈现，而预算执行差异分析则需要揭示原因。执行差异原因分析包括数据层面的分析和业务行动层面的分析两个方面。
（一）数据层面的分析
通过经营数据之间的逻辑关联逐层分析查找原因，先由关键指标与目标的差异出发，逐层分析与关键指标相关的因素对其产生的影响，从而判断出影响关键指标未能达到目标的原因。
举例来说，如果要分析利润与目标产生差异的原因，首先分析利润与目标的差异由哪几部分组成，如收入差异、成本差异、税金差异、费用差异等；接着分析各部分产生差异的原因，如收入差异可以分解为价格差异和销量差异两个因素，成本差异可分解为物料单耗差异、物料价格差异、产量差异、人工费差异、制造费用差异等因素，费用差异可分解为销售费用差异、管理费用差异、财务费用差异。通过这样层层深入的数据分析，我们基本可以找出利润目标完成不佳的基本原因了。
（二）业务行动层面的分析
根据行动决定结果的基本逻辑，数据层面的分析往往不能给出圆满的答案，还不足以支撑提出切实可行的行动建议，这时，就需要通过进一步调查与了解，揭示何种业务行动促成了经营数据的发生。调查了解的主要途径是与业务部门沟通、现场走访、收集外部数据等。
例如：经营数据分析表明收入落后目标，进一步分析发现价格略高于目标但销量落后目标较多，与销售部门沟通，发现近期对销售区域进行了调整，放弃了一些市场开拓困难的区域，同时展开了一些市场前景看好的新区域，由此造成当期销售量的下降。如果仅仅止步于经营数据分析，显然不能找到收入未达目标的真正原因，提出的改善建议可能不具有操作性。
三、提出执行改善建议
根据现状分析和原因分析的深入程度，预算执行改善建议可分为两个不同的层面：
（一）方向性建议
如果在前面的原因分析中不能深入到业务行动层面，所提出的改善建议也就不可能是相对具体的行动计划，只能是一些方向性的目标、期望或要求。如下例子：
成本管理方面，强化材料领用定额控制，控制生产成本上升；销售方面，加强合同完工进度管理，为及时回款创造条件，按销售组织落实收款责任目标，明确回款绩效责任，调动收款积极性；采购方面加强重要物资的采购整合力度，尽可能获得合理付款条件，合理预计需求，梳理整合供应链，降低库存。
这样的建议在大方向上还是正确的，但暂时还无法落实，后续需组织业务部门讨论形成具体的行动计划以落实改善建议。
（二）业务行动建议
如果前面的分析能够深入到业务层面，则可以提出可落实的业务行动改善建议。下面的案例显示如何提出业务行动改善建议。
A公司经营数据分析显示成本超过预算目标，进一步分析发现主要原因在于主要材料的定额控制有问题。了解业务后，材料领用存在的问题有：从控制依据看，对领用数量没有根据定额，主要根据领料人员的主观经验判断进行；从控制过程看，领料过程被人为割裂为采购后领用及现场领用两个过程，实际领用信息及库存信息不够准确；从控制手段看，领料单没有体现定额信息，无法依据其进行定额领料控制。基于以上分析，提出业务改善建议如下：
强化材料使用者定额控制的意识。明确依据定额计算材料计划领用量作为材料领用控制的目标，生产一线领料人员提交领料单时，就需要将领料数量与计划进行对比，领料进度执行表会及时揭示计划与实际执行的差异，为生产管理决策提供支持。
完善采购控制单据信息。领料单不仅要显示计划价格、数量、金额等信息，还要显示领料计划信息并显示与实际领料单的差异，如果高于领料计划，还需要系统作出提示。
规范业务单据的时效性。领料计划、领料单都需要在规定的时间填制并输入系统，才能作为采购预算控制的依据。
按需领料，从领料源头规范采购流程。各生产单位按照生产需要领料并在ERP系统填制领料单，系统按照各生产单位的领料单记录领料数量并计算库存数量，改变目前先领料堆存在现场再按需领用的现状。
这样的一个业务行动建议相较于“业务部门应该加强定额领料控制”这样的建议更易于落实。
特别说明：在实际工作中，受限于负责经营分析部门（一般是财务部门）的权限，要完成业务行动层面的建议往往会比较难。可以先提出方向性建议，再由管理层责成相关业务部门落实具体行动计划，这也是常见的操作方式。
来源：锋轻言微信公众号
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