干货分享｜研发型制药企业预算管理难在哪儿？

+ 查看更多

医药行业政策正在倒逼药企精细化经营管理的落地，总体上可以归结为以下几个方面：

首先，4+7带量采购、DRGs付费改革对医药行业影响巨大。以带量采购政策为例，随着集中带量采购进入常态化，医药企业的药品利润空间被不断压缩，对成本和供应链的管控要求更高。

其次，两票制会加速医药流通行业的集中化趋势，大型药企的投资并购加剧，小的一些零售企业可能就会被淘汰出市场，导致强者恒强。

第三，CSO（Contract Sales Organization) 机构的合规的监管都会有一些更严格的要求，影响药企的营销。

第四，基层医疗市场等第三终端和零售市场的开拓，成为药企未来角力的方向，院内市场不再是唯一渠道。

除此之外，公立医院改革、药品零加成政策等对医院等的冲击加速向医药流通、生产环节传导；各种政策导向推动国内药企的研发、生产向国外药企看齐；药企在各种政策导向以及新的数字经济的影响下开拓创新、挖掘新的市场、尝试新的营销模式等等也在不断影响医药行业的发展。

医药行业产业链涵盖上、中、下游不同类型的企业，从前端最上游的的医药工业，包括原料药企业，医药制造企业到中间的医药流通企业，以及到下游的医院，药店，第三终端的一些社区医院诊所等等。每一个环节所处的在产业链的位置不同，管理的诉求不同，在预算管理上面的一些方案设计都会不同。

2. 不同的医药品类要求不同的预算管理的设计方案

1. 项目业务活动的梳理

不同类型的项目、不同公司管理的维度、颗粒度不同，需要结合企业现状及需求进行梳理设计，构建项目作业活动库。

除此之外，各部门处于研发的不同阶段，存在各具特色的费用类型。通过部门的维度归集可统计归集计为不同项目的直接费用和间接费用。

2. 与行业、同领域产品研发进度的对比

早研阶段不确定性较大、项目研发失败的概率也比较高，对于整体项目投入、进度的把握，企业财务或其他管理人员更宜借助外部数据进行对比分析；参考同样适应症领域、类似靶点的研发周期数据，进行管控。

 

Q4: 临床前阶段如何进行研发项目的全流程管理？

 

从预算的角度来考虑，进入临床前之后，需要建立完整的端产品研发项目级预算管理机制，并在开发过程持续跟踪预算。比如年度的一些执行情况分析，偏差分析，进度分析等等，从项目预算到整个年度的概算，到最后比如说上市之后，整个研发项目的一些投入等等，需要有相应的数据可以归结得到。

 

 

当进入临床前之后的研发项目的全流程管理，业务和财务在每一个生产流程管理阶段的关注点不同。业务的关注点在不同阶段表现为评估项目可行性，评估医学转化质量和可行性，到确定产品的价值主张并确定用户推广和销售渠道等等，而财务的关注点在于评估项目潜在收益和市场价值，评估产品成本结构和盈利模式等等，在预算编制的过程中需要将两者的观点很好的结合并体现出来。

 

 

Q5: 研发型药企如何进行项目预算全周期管理？

 

1. 对项目类别和要素进行标准化管理，形成全生命周期覆盖

 

在整个研发项目预算管理过程中，项目编码、项目未来一些适应症的领域、产品可能的发展方向等等，包括整个项目的关键节点，总的投入，关键的一些里程碑等等，这些都是在做项目预算的过程中需要去编制的。

 

 

然后细分到年度的时候，每个月份，研发项目所处的各个阶段，乃至未来一些项目费用要做资本化，FONE都可以把这些相应的数据去提取出来。

 

以上是整个项目的一些规划情况，可以分不同的一些阶段，然后它的一些关键的节点，然后一些资源投入情况，便于后期对项目的监控，对有可能出现的资源延期、超支等情况做预警。

 

2. 细化对外包合同等研发预算的管理

很多制药企业不一定自己去做完整的研究，而是引入CRO或者是CDMO机构，在项目金额比较大的时候就会涉及到外包的技术服务合同，这时候药企和机构双方风险共担，就会涉及到更细化的管理。

 

比如针对临床实验的合同，总的金额是多少，合作方式是什么样的，需要招募多少的病患，相应的检查费用，药物的费用，规模是否合理，未来项目的关键节点，关键KPI是不是能够达成等等，针对这些重点项目，FONE会有相应的针对性的管理和分析。

 

了解研发药企的预算重难点之后，接下来一篇文章，我们将针对传统医药制造企业，继续深入探讨预算落地方案，帮助制药企业以预算为抓手，实现业财一体化转型。

关于 FONE