如何构建后ERP时代的业财一体规划分析（EPM）体系？|干货分享

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从ERP到EPM时代，企业一直在探索最佳实践的道路。EPM系统作为精细化管理的产物，需要从战略到落地，拉通销售、生产、财务、采购等各个环节，对企业各个部门的协作提出了更高的要求。

 

在部署EPM系统的过程中，如何规划 IT蓝图，进行管理流程再造，从而能够促成各部门高效协作，落实业财一体管理的目标，这些并不是一蹴而就的。

 

本次FONE业财方案首席顾问李龙，进行了构建后ERP时代的企业绩效管理（EPM）体系的分享。

 

嘉宾简介

 

李龙 FONE业财方案首席顾问

· 20余年企业管理咨询与信息化建设经验，10年来致力于在以业财融合为核心的信息化建设领域布道

· 曾任德勤资深咨询顾问，多次受国务院国资委等单位邀请为企业高管培训

· 曾担任中央财经大学硕士研究生班全面预算管理课程讲师

 

以下是分享实录：

 

 

 

01

与ERP时代相比，当前的企业信息化缺什么？

 

在探索EPM最佳实践的道路上，不少企业都遇到了系统选型和实施方面的问题，我们不如退一步，看看ERP时代，企业在构建ERP管理体系的过程中都做了什么。

 

在ERP时代其实我们其实先做了两件事情。一个是IT蓝图规划。第二个其实是业务流程的再造，因为信息化一定是跟我们的各种流程是结合在一起的，最后才是实施我们的ERP系统。

 

但到了EPM时代，很多企业直接省掉了这两个环节。主要觉得IT蓝图规划和业务流程再造已经在ERP的时代已经做过了，现在流程已经规范了，顶多是局部的完善。

 

没有经历过IT蓝图规划和业务流程再造，直接进入系统实施阶段，就会造成一些问题，因为EPM跟ERP的本质并不同。

 

EPM是直接以企业绩效作为管理对象，而ERP是通过对人、财、物这些企业的资源进行管理，进而间接地提升企业的绩效。

 

ERP和EPM系统之间以及EPM各个子系统之间，都应该是一个有机的整体，应该是互相集成的，互相打通的，所以说这个规划和流程再造都是要做的，只不过我们再造的不是业务流程，是管理流程。

 

因此，我们就要去思考如何搭建EPM的蓝图体系，应该包括什么？或者说我们应该用什么样的思路去设计这套体系？

 

 

 

02

EPM的蓝图体系应该包括什么？

 

一个EPM的系统至少包括两部分，一个是决策支持，一个是管理支持。

 

要理解决策支持首先要知道什么是决策。决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。

 

而管理就是我们通过实施计划、组织领导协调控制等职能来协调他人的活动，然后实现组织目标活动的过程。

 

要想完成这样一个体系，就得从整个企业管理的一个全局出发，就是用我们说的管理闭环。

 

EPM的管理闭环主要就是从4个方面出发，分别是战略目标、计划预算、执行控制以及考核评价。

 

第一个，我们先有战略目标，我们的一切工作都在围绕着我们战略目标去展开。那么，如何才能确定战略目标呢？

 

首先，你要测算一下整个市场容量、市场占有率、演变的规律、竞对的分析，还有你对未来的形势预期，乐观版、悲观版是怎么样的。

 

对于影响业绩的关键产品，我们还要考虑到敏感性因素的影响，比如说宏观利率的因素，市场因素、价格的因素，消费者购买力的因素，评估当风险事件发生的时候，对你利润，销售收入，还是资金流、现金流会产生的影响，形成风险预案。

 

第二个，我们要把战略分解成我们的计划和预算，把预算数据拆解成业务动因，去评估预算数据是否合理。

 

预算编制的过程是一个上下级博弈的过程，博弈很痛苦，痛苦的原因有很多，其中一个原因就是信息不对称，怎么做到对称？

 

首先要分解动因，看动因的评估是不是合理，然后再去评估报预算数据是不是合理的。

 

以往我们执行主要侧重在费用的控制和付款的控制，但是收入成本、应收账款是不是要控制？资源效率方面，库存是不是太高了，应收账款的周期是不是太长了？这些都是需要考虑的问题。

 

预算控制的环节其实是很复杂，预算做一年，编完预算也就三个月，剩下的时间都是在执行预算，在执行预算的过程当中，还要将每个月，每个季度的预算目标进行细化的分解。

 

第三是执行控制，不同的业务线不同的工作分解完以后，计划执行的过程当中有没有人去监督检查？出现问题怎么去整改？有没有落实整改措施？落实执行整改措施以后的效果有没有人去评价？这些都是我们在执行过程当中需要考虑的，也是EPM体系建设需要考虑的问题。

 

最后要进行考核评价，EPM建设其实就是从管理规范出发，我分析思考每一个环节，我们现在管理的重点在哪里，系统能解决我什么样的问题，然后接下来这个系统怎么搭。

 

考核评价的过程当中，主要是两件事情。第一个是过程反馈。很多企业缺少过程的反馈，各个业务部门到目前为止，业绩目标完成多少，还有多少可用的剩余预算不知道，财务部门也没有那么多精力给每个部门提供这种个性化的反馈，所以预算在过程约束和过程激励的效果就差很大。另一个特是殊事项调整，其实是财务记账的问题，这里不详细展开。

 

在ERP时代，一个ERP 系统能解决大部分的问题，不需要再根据每个单独的业务部署系统，那么在EPM时代，是否有一个系统能作为主线，贯穿始终？

 

这个系统就是预算系统。引用美国管理学家戴维•奥利的话，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。既然全面预算会把所有的问题都融在一个体系里，从管理逻辑上来说，预算系统也就能够贯穿我们其他所有的系统。

 

 

 

03

FONE 案例：基于市场容量和竞争情况，预测企业目标

 

在制定战略目标的过程中，其中重要的一个环节就是目标测算，这个目标不仅仅是企业绩效的小目标，还可以是整个市场容量的目标测算。

 

测算市场容量，我们首先可以通过从政府、行业、咨询公司第三方的组织获取数据。通过这些数据的自然增长率去算一下未来1年、3年甚至5年，整个市场的容量会增长到一个什么样的程度，并且结合自己市场占有率指标变化的规律，看出企业整体是处于一个扩张期，还是一个平稳期，还是一个收缩期。

 

自然增长率并不难计算，关键是我们要思考系统能够算什么，算出来的数在管理上怎么用，这是我们要建设系统的关键。

 

同样，竞争对手的情况你也可以通过上市公司的年报、第三方咨询公司的数据，测算一下自己在行业当中的一个地位的变化。

 

接下来就是我刚才说的敏感性分析，举一个地产行业的例子。

 

地产企业会关注销售价格、开发进度、回款融资等对市场影响比较大的一些指标。企业可以在这些指标上下浮动1个百分点或者0.1个百分点的时候，对于整个企业的业绩、规模资金、利润、收入、成本的影响做一个测算，然后就可以测算明年贷款利率对企业的影响。

 

通过分析关键KPI指标、产品结构，业务结构，可以判断哪个产品对你的利润率、收入规模影响最大。如果没有达成目标，有没有一些其他的补助措施等等，这些都是我们的敏感性分析可以出来的。

 

接下来还是刚才地产公司的这个例子，企业需要对标准项目的投资情况做一个测算。

 

比如，开发一个楼盘就是一个项目。当企业要开发一个楼盘之前，需要对楼盘的类型进行规划。通过系统，企业可以把历史系统的项目的重点提取总结，比如在城市，区域，建设面积的大小，开发业态，定位客户群，开发分几期等等，把这些因素输进去以后，整个项目投入产出就出来了，从而测算出资金流的情况，最后的利润贡献情况，这就是对管理者的决策支持。

 

 

在做预算的时候，有的时候业务部门经验不足，报的预算总是觉得没有参照性，会出现报不准的情况，这个标准项目就是一个很好的参考。除此之外，还可以作为考核的一个标准，和实际情况做比较。

 

我们把这种称之为行业模拟或者场景模拟。其实很多情景都是可以做这样的模拟，比如说零售行业建一个新店，也是把关键指标输入进去，测算前期和培养期成本的投入，以及最后的产出。

 

在系统里面进行目标测算的时候，仅仅报一个目标是不够的，还要进行测算。

 

设想一下，领导想知道产品量提高10%，渠道再提高10%，成本压缩5%，最后的审计是什么样的？领导每提出来这样一个疑问的时候，你都应该立刻调整，然后马上就出来一套报表给领导去看，这就是我们讲的测算。

 

测算的方法基本上是两大类。一类是正向测算，即通过手动输入或者直接机械地引用旧版的数据，再进行调整。

 

反向测算是从利润目标出发。比如，领导说把利润目标如果按照你原来的数据再支付5%的话，你给我测算一下我的各个产品的结构渠道配置是什么样的，这个就比较麻烦了，因为涉及到规划求解的功能，市面上很少有软件去做。

 

 

FONE可以通过规划求解功能，一果推多因，通过不同组合的测算方式，形成不同版本的测算结果，实现反向测算。

 

目标测算完就是预算编制的环节。预算编制首先是动因的拆解，分两类。一个是强关联，一个是弱关联。强关联就是通过数学的公式直接能够对到数，通过数据可以追溯问题。动因和预算数据之间也有不是硬关联的，不能直接推导，这个时候你就可以把这个数据拿过来作为参考。

 

 

在做预算的时候，不是思考我们应该报多少数，而是要分解动因。

 

每个业务部门都有自己的职责，要想把事情做好需要相互配合，而预算编制就是让部门之间产生交集的关键要素。

 

接下来是一个制造企业控制成本的例子。这个客户希望能控制采购环节，于是我们就做了一个预警的方案，一个是事前控制的方案。

 

事前控制的方案就要通过预算系统检查有没有预算，没有预算直接拒绝，通过人为控制代替ERP缺失的功能。

 

另一种就是预警控制。生产过程不能断，采购创建完采购订单之后，FONE系统支持每个小时获取一次数据，然后如果说超预算了，马上就会给我们管理人员一个预警。这种预警控制的方案它适合控制我们所有的支架，收入、利润、成本。

 

在控制环节，EPM系统如何实现由果及因的监控分析？

 

业务部门往往很难准确并客观判断问题或者影响因素的占比，其实这个时候我们应该建立一个知识库，帮助我们发现哪些销量没有达到目标，哪些原因可能会引起销量没有达标，需要采取哪些措施。一个人知识库加员工分析的模式，才是一个有效模式。

 

FONE的红绿灯预警系统可以在控制环节，当净利润未达标时，系统会出现红绿灯预警分析，通过数据钻取，可以看出哪个组织哪个产品出了问题，然后进行复杂的原因分析。

 

FONE过程反馈可以嵌入企业APP或登录浏览器查看报表，在移动端随时查看，也可以通过企业微信主动推送相关报表。

 

遇到特殊事件需要调整数据的时候，我们并不需要在原来的版本上重新改，也不需要一个新的版本，只需要调整录入的事项，数据会自动调整过来，调整事项可随时查询与分析。

 

在数据集成方面，如何实现异构系统的集成？

 

在数据库层集成，可以通过第三方工具，比如，Informatica、ODI等，或者EPM系统自带的数据流引擎。

 

 

在应用层集成，比如Web Service、RFC等服务需要通过开发调用，或者通过EPM系统自带工具（如FONE数据流引擎）调用Web Service、RFC等服务。

 

不想投入成本去做集成的，你都可以通过RPA的方式，自动登录系统，从界面抓取数据。

 

 

 

关于 FONE

FONE 是国内领先的 EPM｜业财一体规划分析平台产品及服务提供商。

 

FONE 致力于为企业用户提供一款性能强大、灵活易用、可扩展性强的 EPM 产品，来承接企业战略，在统一的平台上进行业务规划、分析预测、反馈决策等业财一体化管理，使企业的财、产、供、销、人力部门方向一致，高效协同。

 

FONE 基于“底层平台+标准化产品+行业场景应用”的模式，以高性能多维建模、实时内存计算、分布式计算、分布式存储等技术能力构建了高性能底层数据平台。基于平台已经推出了三款业财一体产品：FONE Planning 全面预算产品、FONE Consolidation 合并报表产品、FONE SPM 返利/佣金管理系统。FONE 是国内目前唯一一家从底层平台到上层应用，核心技术全部自主可控的 EPM 厂商。