财务数字化转型下，打通业财融合的关键点

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在财务数字化转型的变革趋势下，财务和业务的割裂给企业的经营带来了诸多问题，如何打通业务和财务数据，重构业财融合管理模式，成为财务人员和企业经营管理者的难题。

业财融合的管理模式强调的是从战略到落地的拉通，从战略分解到目标，从目标分解到各个部门的规划，对应到所需要的业务预算，再通过预算和计划的执行情况来做到精益化管理。

打个比方，如果把一家企业看作一艘船，现在这艘船要从内河驶往大海，在大海航行。首先，要知道航行的目的地在哪里，这是战略方向。对财务人员来说，应该积极参加到企业战略制定过程当中，因为财务人员对公司的资源状况、财务状况、业务发展有比较全面的了解。

其次，船上要有水手、大副、船长等人员，他们必须具备相应的能力、各司其职。对企业来说，有了宏大的战略目标方向，还需要细化各个部门的关键指标，每个部门需要根据指标形成预算规划，并实时对应指标进行结果分析。

最后，船上要有核心流程以及一些针对特殊情况的应对程序，如船怎么起航停泊、航行中遇到暴风雨怎么应对等，都需要有一定的章法。企业中，财务计划、资源分配、绩效评估等都是核心流程。

相应的，我们从三个层面分析打通业财融合的关键点。

首先是战略决策，很重要的一点是公司需要制定产品组合战略，综合分析产品在未来市场中的走向，产品的未来发展优势，市场是否有足够的潜力、公司在这些产品上是否有足够的竞争力等因素。这些决定了公司选择哪些赛道、哪些产品组合、是否对现有产品组合进行优选，以及根据怎样的优先级来分配资源等。

以医药行业为例，企业往往会做一个3-5年的规划，通过严谨的产品组合战略分析、根据根据国家政策走向等因素，明确公司未来几年的新产品主要集中的疾病赛道，进行重点投入。在这一决策过程中，财务人员要积极参与进来，贡献专业知识，对产品组合进行优先级排序。

其次是运营管理，实际上财务管理并不只在财务本身，财务人员必须参与整个业务管理的综合流程。例如，在市场运营或品牌策划过程中，包括指标设定、 奖金政策制定、资源分配、重点投入方向等日常运营工作，都需要财务人员的专业考量。

在企业的运营管理中需要长期预算规划，有的3年，有的甚至5-10年，也包括具体的业务与财务密切结合的计划，并设定相关指标。比如，每个品牌会做品牌计划，包括细分目标市场、确定目标群体，要向专业人士传递怎样的信息、覆盖面多大等目标确定后，要讨论实现目标具体所需的资源、制定怎样的活动计划等; 实际执行时，还要确定每个区域的指标以及所需资源。

为了解决企业精细化运营管理的需要，FONE正式推出 FONE Market Place（业财应用市场），以云、模板、生态为基础，持续投入资源将其打造成为企业业财数字化转型的基础设施来帮助企业完成业财融合管理升级。

以瞬息万变的互联网行业为例，互联网行业轻资产模式下各个业务/产品线的盈利管理需要更加精细化，较为频繁的组织结构变化对管理工具的性能及预算模型灵活性要求较高。FONE互联网模板从人力成本预算、品牌宣传预算、线上渠道推广预算、线下地推预算、广告收入预算、用户付费收入预算、渠道分成预算、运营成本预算、行政及其他费用这些模版出发建立科学的管控模型 ，打造精细化互联网行业全面预算管理闭环体系。

最后是风险管控。随着行业的变化，企业也在不断探索创新的业务模式，产品或者渠道的外包，合作伙伴的选择，创新的支付模式必然伴随着不确定性，需要承担一定的风险，财务部门要积极跟踪和管控这些创新业务模式的风险，要确保风险在企业可控范围内，以及采用怎样的方式来更好地帮助公司规避风险。

参考资料：《战略财务》2021第四期